Su empresa familiar
merece perdurar

Uno de los motivos que demoran o evitan el tránsito de una generación a la siguiente es no contar con la perspectiva correcta de los Ámbitos que conforman el Sistema Integral.

Podemos definir a un sistema como un conjunto de elementos relacionados entre sí que funcionan como un todo. Es una definición que se ajusta perfectamente a los principales componentes de todas las empresas de propiedad familiar.

Desde hace más de veinte años estamos trabajando con empresas de propiedad familiar y frente a la presencia de algunas situaciones recurrentes, concluíamos que un factor que entorpecía estos procesos era la falta de claridad para identificar los principales elementos del mencionado Sistema Integral. Esta falta de claridad lleva a perder lo que llamo la ubicuidad —espacio desde donde se piensa, se debate y se decide— y los roles —posición que debe asumirse en cada elemento—.

Los cuatro ámbitos

La mayor cantidad de diferencias se producen en y entre los Ámbitos Familias y Empresa. Una de las razones es la inexistencia de legislación formal que los encuadre y que se consigue a través del Protocolo Familiar. Es muy difícil administrar las emociones al momento de tomar decisiones en conjunto.

Cuando los intereses de quienes deben decidir se ven superados por los egos, la probabilidad de establecer acuerdos duraderos es mínima. Por esta razón hemos marcado como Zona de Alta Conflictividad a la que vincula a las Familias con la Empresa.

Algunas recomendaciones

1. Es primordial establecer en qué ámbito deben resolverse los temas de agenda.
2. Se debe precisar el o los temas de la agenda. No deben quedar dudas entre los participantes.
3. Las reuniones deben contar con la presencia de un coordinador o facilitador.
4. Las resoluciones deben formalizarse a través de Actas.

"Estar en el lugar adecuado y comportarse de acuerdo al rol que corresponde, facilita la comunicación y la objetividad para lograr consensos."

Es sabido que la falta de previsión y de planificación pueden resultar "demasiado caros" en cualquier ámbito de la vida. Las empresas familiares no están exentas. Lo bueno es que pueden tomarse diferentes medidas para que los impactos sean nulos o mínimos, protegiendo a los Cuatro Ámbitos de estas empresas.

1. El costo que impacta en la gestión

A medida que pasa el tiempo, los mayores que dirigen la empresa comienzan a pensar en quién tomará el bastón de mando. Cuando no se toman los recaudos es altamente posible que la falta de previsión respecto a la forma y quiénes podrían ser los sucesores genere un impacto inadecuado en la "concentración en el manejo del negocio". Los mayores no son eternos ni incansables: es recomendable establecer desde temprano un proceso de selección que promueva a los potenciales candidatos a prepararse adecuadamente.

2. El costo jurídico

No deben esperar que las cosas sucedan para resolverlas. Es recomendable que desde ahora los mayores planifiquen para proteger el patrimonio de la empresa y realizar una adecuada planificación societaria, evitando que por cuestiones judiciales —sucesión, falta de testamento, donaciones en vida— la empresa y las familias deban enfrentar costos monetarios y conflictos de intereses.

3. El costo económico

Cuando no se toman medidas adecuadas en relación con los órganos de gobierno, es muy probable que los conflictos de intereses de los herederos o futuros socios generen un impacto económico en la empresa. Recomiendo siempre que se establezca el criterio de valuación de la empresa y se lo incorpore al estatuto o al protocolo familiar.

4. El costo financiero

Cuando una empresa no tiene establecido con claridad cuál es la forma más adecuada para tomar decisiones respecto a inversiones, endeudamiento o nuevos negocios, y se comienzan a postergar las mismas, se pueden perder oportunidades importantes. La recomendación es buscar siempre el consenso para evitar que quede la sensación de que "unos ganaron y otros perdieron".

5. El costo familiar

Si se planifican las acciones para evitar los costos anteriores, se evitará el costo no cuantitativo más importante en las empresas familiares: las disrupciones entre familiares y entre familias. Es el costo más difícil de resolver y una de las principales causas de discontinuidad empresarial.

Lo más adecuado es establecer mecanismos HOY que eviten situaciones indeseadas en el FUTURO y que pongan en riesgo tanto las relaciones familiares como las societarias y, por añadidura, a la empresa y su patrimonio.

Desde hace muchos años insisto en que no es bueno que los líderes se retiren de las empresas que han gestionado por lo general una buena parte de su vida. Es muy bueno que los sucesores se nutran con sus experiencias, aprovechen sus referencias y les pidan consejos en temas importantes.

Mi recomendación es que las personas que han fundado y conducido una empresa de propiedad familiar no se retiren sino que cambien su rol y mantengan, hasta que lo decidan por sí mismos, algunas actividades vinculadas con la empresa que han creado o liderado.

El cambio de rol

Quienes son sucedidos o relevados en funciones de máxima jerarquía deben seguir vinculados a la empresa —no de manera obligatoria— convirtiéndose en una suerte de consejeros o asesores. Este rol implica que quienes lo asuman deben estar dispuestos a "responder" a las requisitorias o invitaciones de la nueva gestión, dejando de lado su antiguo rol de decisor.

Los nuevos roles resultan altamente eficientes siempre y cuando se establezcan con precisión cuáles son sus funciones y sus limitaciones. Las limitaciones son tan o más importantes que las funciones. Es la única manera que el Consejo Consultivo funcione con eficiencia.

El recambio generacional no es solo un acto administrativo

En la planificación del recambio también debe incorporarse cuáles pueden ser las nuevas actividades de los sucedidos, sea en relación a la empresa o en su propia vida personal o familiar. Existen estudios que demuestran que es altamente beneficioso que estas acciones sean planificadas y se conviertan en nuevos propósitos.

"Retírense de sus actividades habituales en la empresa, pero no de la empresa. La palabra retiro debe ser reemplazada por la palabra desvinculación de las operaciones cotidianas."